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好的管理,是“反人性”的 当前热闻

人力资源管理   2023-05-29 17:50:06


(资料图)

编辑:人力君 盖洛普曾经做过一项调查,发现基础员工之所以频繁离职,很多时候问题并不在公司,而在于其上司:
公司的管理者。
明明管理者已经很努力了,为什么还会这样? 1 用福格行为模型,激发员工的创造力彼得·德鲁克说:“传统的管理者时间属于别人,有效的管理者时间属于自己。” 如何成为有效的管理者? 中国古代韩非子讲了一句话很经典:“下君尽己之力,中君尽人之力,上君尽人之智”。 第一个境界是尽自己的能力做事情,这也是目前大多数管理者的误区,不展开说。 第二个境界是尽人之力,这没错,因为管理者需要充分发挥别人的能力。 但真正好的管理者并不是“尽人之力”,而是“尽人之智”。 也就是说,他不只是让别人发挥能力,而是把别人自己都意识不到的智慧都开发出来了。 如果不能“尽人之智”,不能让更多人有创造力,产生更多绩效。 而是尽己之力去做别人重要的事,管理者自己也不能去做更重要的事情,最后会陷入一个死循环。所以,如何“尽人之智”?我们可以用“福格行为模型(BJ Fogg"s behavior model)”进行拆解。 福格行为模型认为,要驱动一个人行动,必须同时具备三个元素:
动机、能力和触发器。
也就是说,只有当一个人有足够的动机,并且有能力去做到,而且有能触发行动的触发器来提醒的时候,一个行为才最终可能发生。 对于管理者而言,要更好地“尽人之智”,激发下属的潜能和创造力,可以利用好“福格行为模型”,从动机、能力、触发器这三点着手。 1.激发动机为什么王石说:“绩效主义就是企业的脓包?”毫无疑问,绩效考核是非常有效的短期管理手段,但仅此而已。 行为学上的大量研究表明:
在一些专业职位上,纯粹的惩罚/物质奖励,会降低员工的专业荣誉感。 尤其在互联网这样的创造性行业,需要高度依赖于员工的创造力的公司,当员工讨厌某件事时,是很难有真正创造性的产出的。
那么,真正有效激发员工创造力的方法是什么?在《原则》一书中,作者瑞·达利奥提出了这样一个观点:
进化是生命最大的成就和最大的回报。 进化是出于本能的,所以大多数人都会感觉到内心深处的这种动力。 也就是说,我们本能地希望把事情做得更好,本能地创造和改进技术以帮助自己。
换言之,我们每个人都本能地希望自己能够更好的成长进化,自己做得事情能够帮助到更多人,让这个世界更美好一点。 而激发员工创造力最好的方法,就是顺应这种本能。好比我经常在内部群看到,用户对我们内容的认可: 因此,管理者可以经常将这些用户的认可发给团队,让团队成员知道,自己在做的事,是一件很有意义的事。 因为我们真真切切帮助到了别人,让这个世界更美好了一点。 再好比,管理者可以挖掘出员工想要成长为一个什么样的人,然后放低姿态,真诚地帮助员工成长,为员工的工作赋予意义感。 顺应每个人想要成长进化的本能,为员工的工作注入“意义”,是每个管理者的有用功之一。 2.培养人才杰克·韦尔奇有一句经典名言:“在你成为管理者之前,成功的标准是如何让自己成长。在成为管理者之后,成功的标准是如何让别人成长。”但一些管理者可能担心,现在员工的平均在职时间都比较短。 前段时间领英统计的数据,95后平均工作7个月就离职。况且培养一个员工,无论是试错成本还是时间成本,似乎都隐含着极大的不确定性。 而事实上,从经济学资源最优配置的角度考虑,只有学会培养员工,让员工的能力更强,管理者才能更好地授权,进而才能有时间去做更重要的事——管理和决策。 不然,很容易陷入这样的死循环:
高层做着中层的管理工作,中层做着基层的执行工作,然后基层员工没事干,每天都在讨论高层的战略。
这也是为什么,现在有很多大公司,在考核中层管理者时,有个重要指标是“人才培养率”——就是看管理者为公司培养了多少人才。 3.“重复”是最强大的触发器管理者和员工之间看到的世界是不一样的,二者之间存在一定的信息差。 在管理者看来,一个会议,如果是自己主持的,可能需要根据公司战略进行决策,需要权衡组织,还需要有后续行动。 如果参加别人的会议,要考虑自己的表现,还要考虑会议的决策会为自己的团队带来什么影响,要想办法为团队争取利益。 和人聊天,往往不是闲聊,而是抱有目的…… 但在员工眼里,可能就会抱怨管理者动不动就开会,效率低下,该解决的技术问题还没解决,就谈一些不够落地的事。 而正是因为这种信息差,导致双方的沟通效率低,进而导致员工产出效率也不高。 但问题是,大多数管理者竟意识不到这种信息差,这是为什么? 《黏性》这本书中,提到了一个概念——“知识的诅咒”。 也就是说,当一个人知道一件事后,他就很难想象出不知道这件事的人,处于怎么样的认知状态。 而管理者和员工之间,同样存在“知识的诅咒”。 如何打破这种诅咒?答案就是重复告知员工工作重点和进度,即便是管理者以为很简单的事情,也要耐心重复告知,确保员工将时间资源用在刀刃上,将真正的工作内容落实到位。 注意,这里的关键词是“重复”。在《说到做到》一书中,作者肯·布兰德提出,我们在“知”和“行”之间,缺少的最重要一环就是:重复、重复、再重复。因为人很可能一时无法接纳一个新观念,但如果能从不同渠道重复学习这个观念,它就不再是个新观念,很可能变成思想的一部分。 正是管理者向员工不断告知工作重点,跟进工作计划,才能有效打破管理者的“知识诅咒”,减少管理者和员工之间的信息偏差,最后触发员工的行动。 2 重塑“反人性”的管理思维有20年的管理经验,历任复星集团人力资源副总经理、渣打银行中国区人力资源营运总监的叶阿次博士总结过,管理者一般会遇到以下三种挑战:1. 管理者需要为他人考虑为什么他人会做你想做的事情? 简单来说,一定是因为这么做对他有好处,这在管理学上叫做利他。 2. 管理者不能盯着别人的缺点那样你会很痛苦的,别人也很痛苦。所以你要学会发现别人的优点,而且还要创造发挥他优势的机会。 3. 管理者需要练好表达管理者需要别人做你想做的事情的时候,沟通和表达就显得极为重要。因为影响人的主要手段是有效的表达。 人性是“利己”的,但做管理要“利他”,这是反人性的。 人性喜欢看别人缺点,但正所谓“用人用其短,天下无人可用,用人用其长,天下人人可用。”管理就是要逼着自己去看别人的优点,这是反人性的。 人性喜欢逞能,一有机会就表现。但管理者不能逞能,而是要“赋能”,要让别人去表现。这也是反人性的。 因此,好的管理者,他的思维模式一定是“反人性”的。这也是管理者需要塑造的思维模式。 3 掌握系统的科学管理方法论彼得·德鲁克说:“企业管理的本质,就是人的管理。” 比尔盖茨说:
微软最宝贵的资产不是我们的建筑物,不是我们的椅子,不是我们的电脑,而是我们的人才。你把我的人才拿走,微软就一点价值都没有。
所以,企业应该如何做好“人的管理”,如何做好人才的“选用育留”? 首先,如何“选人”?有才创始人兼CEO陈兰珍,曾在文章中讲过一个国际通用的方法——“STAR面试法”。 STAR由四个英文字母组成:

Situation(情景):指当时的情况怎样,背景是怎么样的;

Task(任务):指的是工作,具体是做什么的,是什么样的角色;

Action(行动):指对当时的情况有何反应,具体采取了什么行动;

Result(结果):当时的结果如何,产生了什么样的反馈?

在这个四个维度的界定下,面试者的言行数据是立体的,是真实的。 相信很多管理者都知道这个方法,但并不是所有人都懂这个方法的精髓。“STAR面试法”的精髓,则是“STAR追问技术”。 “STAR追问技术”是管理者克服面试表面性,避免被面试者忽悠的重要方法。 好比面试一个销售总监,他说一年的业绩是130万,拿过销冠。如果这个面试者是一个面霸,他说的这些信息在面试过程中是很难考证的。 但这时,你可以用“STAR追问技术”,不断还原出一个立体、真实的面试者言行数据: 情景:完成这130万,当时那一年公司其他销售的业绩是怎么样的?公司当时的业务增长速度是怎么样的? 任务:你要面对的客户有哪些? 行动:针对这些客户,你采取了哪些行动?130万业绩是你自己完成的,还是团队一起完成的?这些客户是公司的老客户,还是你自己新开发的客户?这130万中有没有通过老板的关系资源介绍来的客户…… 结果:根据面试者的回答,你会得出一个初步的结果。然后你可以根据这个结果,反复使用“情景——人物——行动——结果”的循环,对面试者不断进行追问。 使用“STAR追问技术”的核心,是要通过追问采集到“有效言行数据”,而非“无效言行数据”。什么是“无效言行数据”?具备以下几个特点:1.主角是我们2.被面试官引导的回答:“一般情况下我通常会这么做” 3.对过去事件的现在感受 4.模糊的总结…… 什么是“有效言行数据”?有以下几个特点:1.主角是我 2.是特定的行为 3.自发的想法和具体的行动…… 因此在面试过程中,我们应当尽量避免引导面试者进入抽象化的思考,避免出现一般性、模糊性的问题,避免假设性的表述。 而应当结合面试者实际的行为案例,还原这个人的言行样本。 但企业要想真正做好人才的“选用留育”,还需要一套完整的科学方法论作为支撑。 ……为了让更多奋斗在管理一线,劳心劳力的管理者、HR,突破管理瓶颈,从“看准人、用好人、提升人、留住人、跟对人”这5个主题出发,完整掌握这套系统的管理方法论。 这一次,由叶阿次博士亲自为你传授他的20年管理实战方法论——《阿次管理百课:高效管理100招》。 点击视频, 看叶阿次老师给用户知识拜年~ 为了让更多管理者远离劳心劳力的管理误区,叶阿次博士,为你亲自传授他横跨央企、外企、民企、合资等企业形态 20年的管理实战经验。 课程仅售99元 每天仅需0.99元,两杯咖啡的价钱 长按识别上方二维码订阅课程 远离劳心劳力的管理误区4 从网管逆袭名企高管叶阿次是怎么做到的?1999年叶阿次进入贝尔公司的人力资源部,尽管是大公司,但老板却跟他说:“你就是一名有HR背景的网管,只要维护网络通畅,做好计算机软件的维护和更新就可以了。”但叶阿次坚持认为,自己是一名有IT背景的专业HR,并默默为这种定位做准备。加入公司第二年,他就考上了MBA,接受系统的管理知识教育。 机会一向是留给有准备的人。 2001年,贝尔业务快速发展,成立了很多事业部,为了更好地管理,公司决定将总部的HR派驻到各个事业部当人力资源经理。 公司为此搞了一次竞聘,叶阿次积极报了名。 这次竞聘中,叶阿次分析了该事业部员工的特点,并了解了他们的想法及具体成长需求,然后根据这些,设计了培训、薪酬、发展等HR工作的规划。 他的课件和演讲让全场的领导眼前一亮,最后,叶阿次从10人中脱颖而出,被任命为人力资源信息系统的经理,成为一名专业的HR。 2003年,贝尔跟阿尔卡特合并后不久,公司想提升HR工作效能,找了一家咨询公司来做相关调研工作。 叶阿次得知后,给员工们都发了一份调查问卷,让员工给这一年来HR们的工作情况打分,最后收集回来的员工意见足足打印了22页纸。 人力资源部看完之后,直接让他跟咨询公司派来的博士一起分享调查结果。 报告当天,咨询公司高层和所有的HR经理都参加了,结果,博士只讲了30分钟就结束了,并在询问反馈时出现了冷场,因为大家都觉得他讲的东西离公司实务太过遥远。 而叶阿次却足足讲了三个小时。 他把之前那22页纸的员工反馈归纳为10大问题,这10大问题又总结为4个方面,4个方面归结为2点,这2点又归结为一个中心:人是阿尔卡特的驱动力。这恰恰是贝尔阿尔卡特当年全球推动的企业核心理念之一。 叶阿次的演讲赢得了满堂彩。次年,他就被任命为人力资源部运营中心的副总监,一年后转为总监。 为了拓宽自己在“管理”上的深度和广度,他又先后进入渣打银行和复星集团,担任高管。成为事业有成的名企高管之后,叶阿次也没有停止学习。 他考上了上海交大的MBA和复旦大学的管理学博士,这两段学习经历,让他了解了许多管理上的理论和总结,完全开阔了他的视野。 为了帮助更多的人少走一些弯路,早日突破管理瓶颈,他放弃了500万年薪的高管职位,创办了外滩商学院,反复打磨出了这门系统的管理实战方法论——《阿次管理百课:高效管理100招》。这套管理实战方法论长这个样子:你可以在这门课中获得:1.完整有体系,可迭代可以直接拿来用的100个科学管理方法论(如上方课表所示,好比“冲突管理”、“BIAS反馈”、“向上管理”、“合弄制”……)。所有的概念都有骨架,最终你会获得从实战出发,内容不断迭代的管理方法论。 2.教会你掌控外在人、事、物的管理思维:

哪怕你不带团队,这套管理方法也可以让你更好地融入团队,增强自己在团队的“能力确定性”,在团队中更好地建立信任。

让你成为身边资源的整合者,做团队协作的发起人,有效处事的高手。

3.综合心理学、脑科学、社会学等当代研究成果的管理学前沿知识,了解世界管理精英的思考维度。4.学会“向上管理”——“管理”你的领导:向上管理是为自己在职场上的升迁、获利打开的一条捷径(对应于课表part5“跟对人”)。这门课可以让你通过管理者的视角,提供更好的想法和建议,最后达成让团队的工作价值倍数化的结果。 为了让更多管理者远离劳心劳力的管理误区,叶阿次博士,为你亲自传授他横跨央企、外企、民企、合资等企业形态20年的管理实战经验。 5个月,20 周,100 课 每月 1 个与“人”相关的知识体系 每周 1 个独立完整的管理知识模块 每天 1 个顶尖商学院的管理知识点 课程仅售99元 新课上线 每天仅需0.99元,两杯咖啡的价钱 长按识别上方二维码订阅课程 远离劳心劳力的管理误区订阅须知1. 本课程为视频课程,订阅后可反复阅读收听; 2. 收听渠道:支付成功后,关注“人力资源管理”微信服务号,点击页面底部右侧“HR成长”-“已购课程”,选择想要播放的课程,点击页面底部中间播放按钮,即可收听; 3. 本课程为虚拟内容服务,一经报名不予退款,感谢理解。 广告 戳阅读原文,100天跃迁管理高手
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